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Proconseil : Les premiers à vous seconder

Nos belles histoires


Tous secteurs d'activité

LANCEL

Concevoir le processus, l'organisation et le management du pilotage des charges et des capacités à long terme avec des fabricants asiatiques et des fournisseurs européens

JANSSEN CILAG

Concevoir et mettre en place un projet global pour l'encadrement du site. Mené dans un souci permanent d'efficacité opérationnelle immédiate, ce projet, très impliquant et exigeant pour les top managers, a permis d'insuffler une forte culture de développement des hommes.

BONGRAIN

Construire le PRI cible à 3 ans avec la direction générale et le comité de direction de la Business Unit. Concevoir et mettre en place des unités responsabilisantes, porteuses d’une nouvelle ambition. Les actions mises en œuvre ont permis de réaliser des gains de productivité significatifs et de dynamiser fortement la culture du progrès.

FAVI

Concevoir un plan de progrès de rupture par la conduite d'un benchmarking. Préparer et conduire des missions d'étude au Japon : visite et analyse du fonctionnement d'entreprises de classe mondiale afin de capter les meilleures pratiques et construire un plan d'actions de progrès transposables.

CHANEL

Définir et mettre en place un programme de développement du management, incluant des coachings individuels de dirigeants, des sessions de formation et des chantiers d'application pour le management intermédiaire et de proximité.

MATERNE

Accompagner la Direction Générale dans l'identification des leviers de performance sur l'ensemble du Groupe. Construire les plans d'économies à trois ans et, avec les directions opérationnelles, les mettre en œuvre sur les principaux domaines de la chaîne de valeur : achats, production, distribution.

MOET ET CHANDON

Améliorer la performance des systèmes de production par la mise en place de démarches Lean.

FLEXICO

Déployer une démarche d'amélioration sur l'ensemble des sites du Groupe. Impliquer le personnel et accompagner les managers de proximité dans leur montée en compétences en leur permettant d'acquérir les outils adaptés et de les déployer sur le terrain.

THALES

Réorganiser et dynamiser les pratiques managériales d'un Centre de services partagés, en charge de la formation des 80 000 collaborateurs, et chercher à augmenter sa valeur ajoutée vue du client.

BOUCHERON

Installer au sein du siège de la société Boucheron une culture plus transversale, fondée sur le management par projet et accélérer les processus de décision. A la suite de ce changement, redéfinir les processus commerciaux et le processus spécifique d'ouverture des magasins.

SAINT-GOBAIN

A la demande de la Direction industrielle et simultanément pour 3 sites de production : animer, en 6 semaines, une démarche de mise au point avec l'encadrement de chaque site, d'un plan de progrès pertinent et réaliste, afin d'améliorer fortement les performances de rendement et de flexibilité des sites.

HUMANIS

Définir une démarche de changement sur-mesure pour entraîner toute l'entreprise vers la culture de la performance.

AUBERT & DUVAL

Déployer une démarche Lean sur l'ensemble des sites pour accompagner la croissance. Simultanément, accélérer les flux pour améliorer le service client et réduire le BFR; améliorer le TRG et concevoir de nouvelles lignes dans une perspective Lean pour augmenter les capacités; installer le progrès permanent à tous les niveaux de l'organisation.

CIDRERIES ECUSSON & LOÏC RAISON

Mettre en place un outil d'analyse systématique des données de production. Construire la dynamique d'amélioration des performances. Fiabiliser les réglages d'équipements sensibles grâce à la méthode ‘ACE’, et favoriser la montée en compétences des conducteurs de ligne.

TURBOMECA

Concevoir et mettre en place avec les opérationnels des lignes de production des dispositifs de pilotage et d'animation des équipes de production pour améliorer de 40% le respect des engagements, optimiser le service client, et réduire de 25% la valeur d'exploitation.

MONTUPET

Dans le cadre d'un plan de réduction des coûts global, aider un site de plus de 1000 personnes à se réorganiser en équipes responsabilisées et gagner ainsi plus d'un million d'euros.

LES LABORATOIRES SERVIER INDUSTRIE

Concevoir une organisation responsabilisante et la mettre en place sur les principales fonctions d'un site de 1200 personnes, depuis la production jusqu'à la qualité en passant par la logistique, le développement industriel et la direction technique.

ARKEMA

Concevoir une nouvelle organisation pour l'ensemble des fonctions (production, maintenance, RH, achats, …) d'un site de 450 personnes, afin de réduire les coûts et améliorer la performance.

LYONNAISE DES EAUX

Repenser les processus logistiques d'un centre régional. Afin d'améliorer le service apporté aux exploitants et optimiser le temps de travail des équipes sur les chantiers, effectuer un diagnostic des activités logistiques du centre régional puis refondre l'ensemble des processus.

THALES

Au sein des Divisions Land & Joint et Aéronautique, déployer la culture Lean pour les processus de développement de nouveaux produits.

FROMAGERIES BEL

Accompagner l'équipe projet "chasse aux gaspis": Mise en œuvre de nouveaux outils méthodologiques pour soutenir la démarche de réduction des coûts sur le terrain.

DCNS

Suite à son changement de statut, la DCNS s'est fixée des objectifs ambitieux en termes de coûts et de délais. Nos équipes accompagnent la mutation industrielle des sites en les aidant à élaborer leurs plans de progrès et à assurer leur mise en oeuvre. Ces actions concernent tous les processus majeurs de chacun des sites et se prolongent chez un certain nombre de fournisseurs clés.

LES LABORATOIRES SERVIER INDUSTRIE

Sur un site de 1200 personnes, construire le schéma directeur de la maintenance et accompagner sa mise en place : Parallèlement, concevoir et déployer l’organisation et le management des achats ; piloter, en mode projet, les processus globaux d’appels d’offres dans des domaines variés comme le nettoyage industriel ou la gestion des déchets. Obtention d’une réduction des dépenses de 25%.

GSK Evreux

Suite à une recomposition nécessaire du site d'Evreux, mettre en place les composantes d'une gouvernance de crise. Installer un nouveau fonctionnement du comité de direction, mettre en place le cockpit de pilotage de la crise et ses rituels de management, transformer les comportements des acteurs, challenger le plan de route pour un succès plus rapide et installer une cellule d'intelligence.

JACQUET

Suite à un diagnostic multi-sites de la performance globale, mettre en place une organisation en totale rupture avec le modèle précédent. Réinventer une nouvelle ligne managériale et réaliser le recrutement des managers de proximité. Développer la prise de responsabilité sur le terrain grâce à une organisation innovante.

EUROCOPTER

Installer, pour les sites de Marignane et de La Courneuve, un prestataire unique prenant en charge l'ensemble des flux logistiques sur le périmètre industriel et le service à la clientèle. Réduire les coûts logistiques de 30% en conduisant et animant le projet logistique afin de rationaliser les flux et réduire le nombre de prestataires.

GROUPE AUCHAN

Coacher le management pour l'aider à clarifier ses responsabilités; lui permettre d'acquérir les attitudes, comportements et pratiques de l'autorité manageriale pour conduire et centrer son équipe sur sa responsabilité au service du client.

MATERNE

Seconder plus particulièrement un site de production dans la performance des utilités, notamment énergétiques. Piloter un projet complet de sous-traitance des activités. Mettre en œuvre des prestations via des contrats de performance. Optimisation d'environ 20% des coûts complets liés aux utilités (énergie, maintenance, investissements...).

GALERIES LAFAYETTE

Suite à une étude sur le fonctionnement de l'état-major des Galeries Lafayette, convaincre les actionnaires de l'intérêt de créer un siège unique pour les 1 000 personnes réparties sur 9 bâtiments séparés. Accompagner l'entreprise sur deux axes :  réaménagement sur un siège unique et mise en place des changements culturels nécessaires (plus de transversalité, refonte des pratiques autour du processus achat (500 personnes), passage en open-space de 100% de la population,...).

EUROCOPTER

Dans le cadre d’une production unitaire et complexe en forte croissance, créer une organisation responsabilisante autour de chaque affaire, comprenant le bureau d'études, les méthodes, la production et les approvisionnements. Les premiers résultats de cette organisation - incluant une forte composante "management des risques" - font ressortir une baisse du délai de plus de 30%.

ERAMET

Mettre en place et pérenniser les bonnes pratiques du Lean au sein de la Direction Commerciale. Enseigner la philosophie, choisir et conduire les chantiers de progrès et élaborer la feuille de route pour généraliser la démarche.

INGENICO

Dans un environnement électronique "fabless", bâtir un nouveau management de la Supply Chain pour piloter le délai du client au client, en gérant les sites de production externes et en réduisant les stocks sur la chaîne logistique globale.

PIERRE FABRE DERMO COSMETIQUES

Définir avec les directeurs de la Direction Industrielle, le plan Directeur Industriel et Logistique sur les 10 ans à venir : volumétrie des produits, capacités de sites de production, politique make or buy, organisation de la logistique amont, politique qualité, projets stratégiques à mener, …

LES LABORATOIRES SERVIER INDUSTRIE

Aider l'entreprise dans la création de son modèle d'excellence. L’accompagner dans la compréhension des systèmes existants, dans la rencontre d'entreprises ayant mis en place des référentiels ou des pratiques intéressantes, concevoir avec elle l'architecture de son système.

DIOR

Optimiser les coûts des meubles des magasins - à qualité au moins égale - par l'analyse fonctionnelle et l'analyse de la valeur.

ERAMET

Chiffrer les enjeux financiers de la filiale Belge d'Eramet en adoptant un regard BBZ (Budget Base Zéro) et en réalisant un diagnostic couvrant tous les processus (production, achat, maintenance, organisation générale, …). Elaborer un plan de performance globale.

SOMFY

Dans un contexte de fort développement international, formaliser la vision de l'excellence du Groupe par la construction d'un référentiel sur-mesure, destiné à être appliqué à la fois dans les domaines industriel et logistique.

SANOFI

Déployer, au sein des opérations industrielles du site de Marcy l'Etoile, un nouveau fonctionnement en Unités Opérationnelles ; rassembler et fédérer l’ensemble des équipes de production, de contrôle et des métiers supports autour d’objectifs communs et, ainsi, renforcer la compétitivité du site.

GSK Notre Dame de Bondeville

Notre Dame de Bondeville Installer et co-animer une équipe « war room ». Objectif : lui faire franchir en trois mois un palier de performance extrêmement ambitieux.

CHAMPAGNE BOLLINGER

Concevoir et mettre en oeuvre une nouvelle supply chain.

GENERALI

Accompagner les 7 000 personnes de l'entreprise dans un grand plan de transformation basé sur la responsabilisation, la coopération, l'adaptation des compétences et la performance.

ALCAN

A la suite d'un projet d'organisation générale d'une usine de 1 000 personnes, accompagner les managers de proximité, les agents de maîtrise et les chefs de service à augmenter leur exigence dans l'application de six bonnes pratiques clés, identifiées avec le site.

EMC2

Réaliser un diagnostic sécurité multi-sites sur l'ensemble du territoire de la coopérative. Mettre en œuvre une nouvelle dynamique sécurité, ainsi qu'un système de management de la sécurité innovant.

MANUFACTURE CARTIER LUNETTES

Concevoir l'organisation technique et managériale de la nouvelle manufacture ainsi que son pilotage.

COCA-COLA PRODUCTION

Déployer une nouvelle dynamique de progrès sur les lignes d’embouteillage. Transformer l’atelier pour aller vers « l’usine visuelle ». Simplicité, réactivité, en prenant appui sur une nouvelle animation des données de production en temps réel.

PCAS

PCAS Conduire un diagnostic sur le périmètre industriel des pôles pharmacie et chimie afin d'identifier les leviers d'action et les enjeux permettant d'améliorer la rentabilité. Accompagnement dans la mise en oeuvre sur certains processus (Supply chain, Production … ).

ORANGINA SCHWEPPES

Mettre en évidence les gisements de progrès de la Supply Chain et construire le plan d’action pour améliorer le taux de service tout en réduisant les coûts. Agir conjointement sur le pilotage des flux et sur l’augmentation de la flexibilité des lignes de production. Revoir les processus de prévision des ventes et de planification et repenser les outils informatiques associés. Identifier les potentiels de performance dans les entrepôts. Analyser et sécuriser les achats de transport.

MALTEUROP

Dans un contexte de process industriel très capitalistique, mettre en œuvre une nouvelle politique de maintenance grâce à un benchmark sectoriel. Accompagner les équipes techniques dans la mise en œuvre de nouvelles méthodes de maintenance.

SFR

Renforcer la capacité des cadres de l'entreprise à répondre à l'exigence d'une communication synthétique, à l'écrit et à l'oral, en structurant leur pensée; leur permettre ainsi de transmettre l'idée essentielle, de la développer, d'en renforcer la compréhension et la mémorisation.

SHISEIDO

Refondre l'organisation des ateliers de conditionnement. Proposer un nouveau découpage des territoires avec ajustement des rôles opérationnels. Concevoir un système d'animation intégrant la méthode QRQC et formaliser un plan de basculement.

CAISSE D'EPARGNE d'Ile de France

Accompagner les 400 personnes du back-office pour intégrer plus de responsabilité et d'autonomie dans la génétique et adopter des comportements plus soucieux des clients.

SOCIETE GENERALE

Permettre au management intermédiaire de la banque de détail de jouer pleinement son rôle de charnière de la ligne hiérarchique; l'aider à développer une nouvelle attitude, en soutien du management de proximité du réseau, pour accompagner le développement des équipes des agences.

DELPHARM (ex BOEHRINGER INGELHEIM)

Dans un contexte social sensible, mettre en place une organisation en équipes autonomes afin d'améliorer la productivité du manufacturing.

VPE Vallourec Précision Etirage

Afin de maintenir sa position sur des marchés très concurrentiels et sous la pression de ses clients, principalement issus de la filière automobile, VPE demande à Proconseil de l'aider à franchir un saut significatif en matière de performance logistique ; Une démarche visant à réduire les cycles et à hisser l'ensemble des sites au niveau des meilleurs de la profession en matière de ponctualité.

CHATEAU BLANC

Définir et déployer une démarche de progrès répondant aux enjeux économiques. Les actions réalisées ont permis d'améliorer les rendements matière (division par 3 des pertes pour une ligne), de stabiliser et d'optimiser la productivité de la main d'œuvre directe et de réduire le nombre d'accidents.

JANSSEN CILAG

Dans un contexte de concurrence mondiale exacerbée, concevoir une organisation fondée sur une plus grande responsabilisation du personnel. Parallèlement, élaborer un projet global pour l'encadrement du site – très impliquant et exigeant pour les top managers - afin d'insuffler une forte culture de développement des hommes.

AJINOMOTO EUROLYSINE

Impliquer le personnel du site (plus de 200 personnes) et les prestataires dans une vaste démarche d'amélioration des performances et d'optimisation des moyens. Animer une vaste phase de récolte des idées et initialiser des chantiers de progrès participatifs.

LOUIS VUITTON MALLETIER

Aider à la conception d'un produit spécifique nouveau.

MELVITA

Etablir le diagnostic et le plan de performance sur les domaines logistique amont, production, maintenance pour faire face à une importante croissance des volumes de production.

NESTLE

Impliquer les équipes et impulser une réelle dynamique de progrès LEAN. Accompagner des chantiers LEAN sur les lignes de production, en impliquant au plus près chaque personne.

CHAMPAGNE CEREALES

Dans un contexte très compétitif, concevoir une organisation responsabilisante résolument innovante et la mettre en place sur l'ensemble du territoire de collecte de la coopérative (160 sites ; 750 000 hectares). Refondre les interfaces avec les équipes supports et faire vivre de nouveaux processus, afin de "mieux travailler ensemble".

L’OCCITANE

Piloter pour le compte du directeur logistique, le projet de réorganisation de la logistique amont des unités de production avec notamment la mise en place d’un prestataire unique, pour faire converger tous les flux fournisseurs et optimiser les approvisionnements.

SAINT-LOUIS SUCRE

Refondre l'organisation de la production et des fonctions support. Définir un nouveau positionnement pour le management. Conduire le terrain à s'approprier une forte dynamique d'amélioration continue en mettant, en particulier, l'accent sur la sécurité. Réaliser un référentiel de compétences et construire un parcours de développement adapté pour chacun.

JACQUET

Mettre en œuvre un vaste plan d'économies achats, en optimisant les besoins, les coûts, et en réinventant les processus et flux associés. Seconder les équipes dans la réalisation de fortes économies : reconception produit, optimisation du portefeuille produits, achats de transports.

Groupe VALLOUREC

Accompagner le Groupe Vallourec au niveau mondial, sur ses 32 sites industriels, dans une démarche globale d'excellence de l'activité maintenance avec un double objectif : contribuer à l'accroissement de la performance industrielle et doter les sites d'un référentiel maintenance, favorisant ainsi un benchmark intra-groupe et la mise en place d'une démarche de progrès permanent.

ARKEMA

Mettre en place une organisation centrale (Centre de Services Partagés) regroupant les fonctions comptabilité générale, fournisseurs, paye et notes de frais, à l'origine assurées indépendamment dans une quinzaine de sites français.

BERLUTI

Aider l'entreprise à définir son offre de service dans le cadre d'un plan stratégique très ambitieux et concevoir la supply chain en mesure de l'accompagner dans cette croissance.

CARTIER

Aider l'entreprise à définir les spécificités de son système de production et l'accompagner dans la formation et la mise en oeuvre.

LANVIN

Résoudre en quatre mois un problème stratégique de distribution monde impliquant plusieurs sociétés.

STMicroelectronics

Sur un site de près de 3000 personnes, initialiser et conduire une démarche Lean avec pour objectifs la réduction des Lead Time et le renforcement de l'implication du personnel dans l'amélioration continue.

UNILEVER

Accompagner le changement dans une opération de déménagement. Utiliser cet événement pour mettre en ligne et homogénéiser la culture du personnel du siège par rapport au management de l'espace (papiers, échantillons, équipiers, collègues,…).

APTAR

Accompagner la nouvelle Direction Supply Chain de l'entreprise dans un diagnostic de la performance, en vue de refondre la supply chain. Proposer un plan d'action. Amorcer son déroulement pour préparer une mise en œuvre sur 2 ans.

LOUIS VUITTON MALLETIER

Concevoir et mettre en place un projet qualité visant l'amélioration de tous les fournisseurs.

ELIOR CONCESSION

Travailler avec les équipes "Concession Autoroute" sur l'amélioration de l'expérience client lors de son passage dans une concession. Augmenter et stabiliser le taux de satisfaction client de 82% à 95%, taux mesuré in situ par des milliers de clients.

ARKEMA

Sur un site industriel, réaliser le diagnostic de la supply chain pour en diminuer les coûts de plus de 30% et les flexibiliser en redonnant du sens à la mission logistique des trois populations d’acteurs : la production, les logisticiens internes et les sous traitants.

AUBERT & DUVAL

Seconder trois unités de production dans l'accélération de leurs flux par la mise en place d'une démarche Lean (Value Strean Mapping, conception du pilotage visuel des flux et mise en place sur le terrain). Au terme de quatre mois d'accompagnement, réduction des temps de cycle de 60% en moyenne.

SINCLAIR

Concevoir le schéma directeur et logistique. Rendre synergique deux supply chain historiquement distinctes et optimiser le rapport production interne versus production sous-traitée.

FLEURY MICHON

Dans le cadre de la volonté stratégique du groupe, accompagnement d’un site de fabrication dans la conception d'un plan de performance de l'usine; Ce plan porte essentiellement sur la performance des équipements, l'organisation et la dynamisation globale, parallèlement à des mutations technologiques importantes.

MADRANGE

Réaliser un diagnostic couvrant un large périmètre - Usines, Supply chain, Achats, Distribution - et élaborer un plan de performance sur 18 mois. Initialiser la dynamique de réforme au niveau de l'encadrement supérieur de l'entreprise, piloter le plan de performance, accompagner les équipes sur le terrain et concevoir des schémas d'évolution de l'organisation.

ESSILOR

Pour concurrencer des prix extrêmement compétitifs sur le marché asiatique, l'unité de Dijon nous a confié le réenginiering complet de son système de production. La première phase a permis de concevoir un système lean impliquant la réduction des coûts globaux usine. La deuxième phase a consisté à le mettre en place sur trois ans.

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