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Pour coopérer mieux, manager autrement

Michel HERVE - Président fondateur du Groupe Hervé Thermique

Posté Par Michel HERVE - Président fondateur du Groupe Hervé Thermique
Le 11 décembre 2012

Une conclusion provisoire que je peux aujourd’hui tirer de 40 ans d’expérimentation sociale dans les organisations, c’est que plus on libère les hommes, plus il faut organiser entre eux la coopération. Moins on est directif en matière de management, plus il faut l’être sur le respect des principes de non-directivité. Comme l’écrit un auteur que j’apprécie, le philosophe et sinologue François Jullien, « l’agir-sans-agir est un laisser faire, mais qui n’est pas rien faire du tout ». Il ne s’agit pas de laisser s’installer la loi de la jungle, de donner une prime aux « forts en gueule » qui, à force d’intimidations et d’artifices rhétoriques, finissent par faire passer leur option individuelle pour une décision collective. Pour libérer réellement la parole au sein d’une équipe, débrider les capacités créatives des uns et des autres, il faut un garant des formes dans lesquelles va pouvoir s’opérer la discussion. Un chef d’orchestre, donc, responsable de faire circuler équitablement la parole, de réfréner l’un, d’encourager l’autre, en s’interdisant lui-même d’intervenir sur le fond du débat. Ce connecteur chargé de mettre du liant entre des coéquipiers nécessairement divers dans leurs aspirations et capacités à s’exprimer, c’est le manager.

La coopération, cela s’organise, mais cela se provoque aussi. Car spontanément, une équipe a tendance à se cacher à elle-même les problèmes qui couvent, de sorte qu’une coopération de surface peut très bien n’être qu’une paix armée, toute provisoire. La responsabilité du manager est alors, inlassablement, de provoquer au sein du groupe l’émergence de conflits qui n’étaient que latents, qui ne faisaient que poindre, pour les faire résoudre précocement. On ne fait pas de bon management avec des bons sentiments. La coopération, pour être réelle et durable, doit être conquise grâce aux conflits. Il est sain de multiplier les micro-conflits pour garantir une macro-stabilité, comme il en va dans un couple. S’accrocher régulièrement permet de rester en prise, de se réajuster en permanence, et que ne s’accumulent pas des tensions qui feront finalement exploser la marmite.

Un système que j’ai mis en place, pour rester dans la coopération lorsqu’apparaissent des conflits, est de les faire systématiquement résoudre d’abord par les membres mêmes de l’équipe, ou par des pairs de ceux-ci, en tout cas jamais par le manager. Comment en effet pourrait-on parler de véritable coopération si, quand survenait un problème, on devait aussitôt en revenir à de la collaboration et demander au chef d’arbitrer ? Cette coopération ne serait qu’une collaboration déguisée. Mon principe directeur est que c’est par la coopération que doivent se résoudre les problèmes de coopérations. Lorsqu’une équipe rencontre une difficulté, par exemple entre deux personnes, elle doit la résoudre elle-même et, si elle n’y parvient pas, le manager devra faire appel à une autre équipe de même niveau hiérarchique pour que ce soit toujours des pairs, simplement d’un cercle élargi, qui co-construisent la solution. Que les défauts de coopération se trouvent surmontés grâce à un surcroît de coopération, telle est, je crois, la clé. La preuve que nous avons bien affaire à une situation de coopération. La garantie que personne ne puisse se défausser de sa responsabilité. Coopérer est exigeant, c’est pourquoi peu y parviennent vraiment, ce qui donne un avantage concurrentiel.

Si l’on parvient à la faire ainsi fonctionner, la coopération nourrit alors une intelligence collective, adaptative, permettant au groupe d’être plus réactif aux évolutions de son environnement. Pour le dire rapidement, il me semble qu’une organisation qui veut réussir doit être organisée comme un banc de poissons, et pas comme une baleine. La baleine, c’est un animal puissant, totalement centralisé. Tout remonte au cerveau de cette énorme masse, qui se promène avec peu de souplesse et peut s’échouer. Dans un banc de poissons, tout le monde partage le même ADN, mais il y a plus de flexibilité, de réactivité, et, en même temps, un vrai projet commun. Qui ne porte pas tant sur un contenu commun que sur de communes manières de faire.

Groupe Hervé

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