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Faire preuve d’audace, pour un manager, peut vouloir dire plusieurs choses.

Oser la différence. Et cela signifie : oser des pratiques atypiques en lesquelles on croit mais qui ne se trouvent pas être encore partagées. Plutôt que chercher désespérément à rentrer dans le rang en étant le premier à faire comme tout le monde, n’est-ce pas faire preuve de maturité managériale que d’oser se démarquer, penser par soi-même, dire non et faire preuve d’impertinence ?  En tout cela, n’est-ce pas, finalement, oser être soi-même que l’on vise ? Si simple, mais si rare.  

Oser la nouveauté. Pour faire accepter une innovation, technologique ou organisationnelle, ne faut-il pas avoir le courage, sinon l’audace, de briser les conforts, de chasser les idées reçues et de déranger les certitudes ? Le conformisme ordinaire s’enlise dans l’existant. Mais il n’a prise sur l’audacieux. « Tout le monde savait que c’était impossible, sauf lui, et c’est pour cela qu’il l’a fait » (Churchill).

Oser se lancer. L’homme d’action assume d’agir dans l’incertitude, de s’engager dans un environnement toujours évolutif. « Je hais les cœurs pusillanimes qui pour trop prévoir n’osent rien entreprendre[1]», écrivait Molière. Les grands entrepreneurs ont su faire preuve d’audace là où les autres demeuraient paralysés par l’incertitude, c’est-à-dire par leur peur du risque.

L’audace est créatrice d’opportunités. Si nous rechignons à faire preuve d’audace, c’est parce qu’elle expose au risque. Mais quoi, « à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire[2]» ! Si « la fortune sourit aux audacieux » (Virgile), c’est parce qu’ils créent les opportunités qu’ils pourront ainsi être les premiers à saisir. « Des choses peuvent arriver à ceux qui attendent, mais seulement celles laissées par ceux qui foncent ! », disait non sans raison Abraham Lincoln.  

A la différence du simple courageux qui assume un danger qu’il n’a pas recherché et y fait front, l’audacieux court vers le risque, il va provoquer les événements, bousculer l’ordre des choses : « Impose ta chance, serre ton bonheur, va vers ton risque, à te voir, ils s’habitueront » (René Char).

Et, s’il n’a pas peur de se tromper, c’est qu’il connait la valeur de l’erreur. Ce qui vaut pour le progrès scientifique, nourri d’erreurs surmontées, vaut en effet aussi dans le domaine de l’action. Churchill, lui encore, parlait d’expérience quand il disait du succès qu’il « consiste à aller d’échecs en échecs sans perdre son enthousiasme ».

Vers l’audace pérenne. L’audace peut être mortifère quand, ne calculant pas ses conséquences, elle se fait inconsidérée. C’est alors qu’elle se confond avec la témérité ou la fougue. Qu’un acte soit une bravade sans lendemain ou une authentique marque d’audace, seul le degré de signification de ses conséquences pourra le déterminer. Le peintre qui transgresse les codes de son époque sera dit audacieux s’il a une postérité. L’audace pérenne est celle qui se fonde sur un minutieux travail de réflexion, non sur l’impulsivité du moment.

L’audace est ambivalente. Car elle est éthiquement neutre. Hitler, Ben Laden aussi étaient des audacieux. Il faut donc se méfier de l’audace non seulement lorsqu’elle n’est pas réfléchie, mais aussi lorsqu’elle est mise en œuvre en toute indifférence aux fins poursuivies. Elle n’acquiert de valeur que mise au service de fins bonnes. A chacun de discerner en conscience.

S’il y a un sens à « apprendre à oser » (devise d’HEC), peut-être est-ce justement parce que l’audace peut aussi bien conduire aux succès les plus exemplaires qu’aux échecs les plus retentissants. Nous avons, en chacune de nos vies d’entrepreneurs, à apprendre à discipliner notre audace. Ce qui suppose d’abord d’apprendre à en faire preuve, par-delà les conformismes.  

[1] Molière, Les Fourberies de Scapin, acte III, scène 1. Albert Schweitzer corroborait : « Attendre d’en savoir davantage pour agir en toute lumière, c’est se condamner à l’inaction ».

[2] Corneille, Le Cid, II, 2

Venez échanger sur ce thème lors de notre prochain petit-déjeuner débat qui aura lieu le 24 avril à Paris.

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La pérennité de l’entreprise passe par un engagement collectif.

Le temps n’est plus, et n’a sans doute jamais été, où on ordonne et dirige les hommes dans les entreprises !

Il faut « Agir, sans agir, qui est une forme de laisser faire, qui n’est pas ne rien faire du tout. Car cela revient à faire en sorte que les choses se fassent toutes seules, dans le sens de l’intérêt collectif. » (François Jullien)

Certes, chacun travaille pour gagner sa vie, mais il convient de proposer un autre but plus noble, qui touche au cœur autant qu’à l’instinct de conservation ancestral : Un rêve partagé.

Dans notre modeste fonderie Picarde notre rêve partagé est de vivre, heureux, et de nous développer dans notre village d’Hallencourt. Chacun vient donc travailler, bien sûr pour gagner sa vie mais aussi pour rester vivre dans son village. Comment ? En faisant toujours plus et mieux pour moins cher pour son client (en interne : le compagnon de travail à qui je transmets mon service ou mon produit ; en externe : mon client qui me nourrit). Comment faire plus et mieux pour moins cher ? En faisant plus de pièces bonnes par heure payée.

Vivre heureux par et dans son travail : Il n’y a pas de performance sans bonheur. Le problème est que le bonheur des uns fait le malheur des autres. Le bonheur des contrôleurs improductifs fait le malheur des ouvriers productifs ! Et curieusement c’est ce bonheur là que l’on a privilégié ???

Il faut donc sortir les contrôleurs de la production pour que les ouvriers libérés puissent s’épanouir. Puis, faire en sorte que les improductifs trouvent un autre bonheur, plus riche que le contrôle, en les affectant soit au commercial, soit en étude et développement ou même en recherche appliquée, chose généralement possible de par leur grande connaissance des produits et process.

Ce faisant, on arrive très vite à deux seules catégories d’acteurs dans l’entreprise : ceux qui assurent le quotidien en créant de la valeur ; ceux qui préparent l’avenir, par la recherche de nouveaux marchés ou de nouveaux produits et services. Ces deux seules catégories travaillant en interdépendance vont forcément s’apprécier et se respecter, donc être heureuses !

La recherche du bonheur collectif devient donc le garant de l’engagement collectif, lui-même garant de la pérennité de la collectivité.

Les moyens d’atteindre au bonheur collectif ? D’abord, partager un rêve. Ensuite, être libre de s’auto-organiser sans contrôle, en respectant l’interdépendance des tâches. Respecter deux valeurs* de base qui limitent la liberté de chacun. N’avoir qu’un seul objectif commun : « Toujours plus et mieux pour moins cher pour mon client, dans notre village ». Enfin, partager à stricte égalité sans aucune considération hiérarchique une part importante du résultat.

Et croire en l’autre. Trust instead of control

* Chez FAVI, il y a 2 valeurs de base : l’Homme est systématiquement considéré comme BON (aucun contrôle, d’aucune sorte…puisque l’Homme est bon) ; Quoi que l’on fasse cela doit nourrir l’amour d’un client (interne ou externe)

Or nous constatons quotidiennement dans le monde économique actuel que l’actionnaire, l’investisseur, le fond de pension, le trader, l’agence de notation… sont sur un piédestal alors que les autres parties prenantes sont positionnées généralement loin derrière. Cette situation est très nouvelle dans l’histoire de l’humanité et crée des distorsions majeures dans la vie économique. C’est pourquoi, il faut généralement agiter la contrainte réglementaire ou la pression de la société civile via les ONG ou autre… pour que les entreprises prennent sérieusement en compte les problématiques environnementales ou sociales. Parfois, on a le plaisir de rencontrer des patrons, pétris de valeurs équilibrées entre les 3P (profit, people, planet), qui engagent des initiatives Développement Durable mus par la conviction et non par le devoir (mais ce sont des exceptions !).

Pour réussir la mutation vers le Développement Durable, il est indispensable de revoir la hiérarchisation du poids des acteurs dans les processus de décision (politique, économique et sociale). Cela ne peut se limiter à diviser équitablement le poids entre chacun d’eux. Le bon équilibre est instable et varie selon le contexte, la stratégie et les croyances profondes des dirigeants. Cet exercice, pour être réussi, présuppose d’être bien connecté dans son monde pour identifier les positions et les postures qui sont à la fois pertinentes, justes et équitables.

En même temps, il est souhaitable d’essayer de comprendre pourquoi, pendant plusieurs dizaines d’années, nous avons presque tous cru à la suprématie de « l’économique », garant à lui seul du bonheur et des bienfaits humains et sociaux. Quelle est la nature de cette fascination qui continue à nous motiver et à mobiliser notre énergie quotidiennement (même si  pour la génération Y, cela est en train d’évoluer quelque peu) ? Une descente dans nos croyances profondes devrait nous permettre de comprendre certains de ces « moteurs » qui modèlent notre identité et dirigent notre vie.

Si l’Entreprise était Pérenne, pour elle, s’engager dans le Développement Durable, ce ne serait pas seulement lancer des projets, élargir les champs de réflexion…, ce serait avant tout revenir sur certaines croyances profondes qui structurent son existence et orientent ses décisions.

Une journée de formation  animée par Yves Chapoutier, Responsable de la practice Hommes et Changement chez Proconseil.
En partenariat avec l’Usine Nouvelle

« Comment piloter efficacement les mutations de votre entreprise ? » – 28 mars 2012

Un petit-déjeuner débat animé par Norbert Audéoud, Directeur de mission chez Proconseil
En partenariat avec le MFQ Nord Pas de Calais

Pour toute information, contacter vanina.battesti@proconseil.fr

Comment développer la confiance ? La confiance n’est ni un comportement (coopération…), ni un choix (prise de risque…) mais plutôt une condition psychologique qui peut soit entraîner tels choix et tels comportements, soit résulter de ces mêmes actions, comme dans un mouvement circulaire. Pour instaurer cette condition psychologique,  je vois trois dimensions clés.

La confiance, c’est d’abord asseoir la crédibilité, c’est à dire la capacité à convaincre ou à percevoir chez l’autre, sur la durée, la compétence dans le domaine qui intéresse les deux parties. C’est donc être capable de partager une connaissance fine des forces et faiblesses de chacun et agir pour s’améliorer sans cesse.

La confiance, c’est aussi créer les conditions, la cadre fondateur, « le camp de base » qui pose les règles du vivre ensemble des parties : c’est ce cadre reconnu qui permet de fluidifier les relations, de résoudre les crises quand elles sont encore minimes et non pas quand le lien est si abimé qu’on ne peut plus le réparer, avec tous les coûts humains et financiers que cela implique. Ce cadre est construit à la fois par l’entreprise et par les hommes et les femmes qui la composent, avec leur vision personnelle et leurs comportements,  en interne comme vis-à-vis de l’extérieur.

La confiance enfin, c’est, j’ose le dire, promouvoir la sympathie entre les hommes : un donneur d’ordre considérant un fournisseur comme une personne humaine, au-delà mais aussi dans le contexte professionnel qui les lie, développera sa confiance envers lui. Ah oui, la sympathie, la politesse… seraient démodées de nos jours ?

Lorsque ces dimensions se développent sous l’impulsion de l’entreprise, l’acheteur sera moins enclin à penser tel fournisseur capable de comportements opportunistes, et vice-versa. Il prendra la liberté de croire que, quelles que soient les difficultés rencontrées à court terme, elles sauront trouver une solution à long terme. Il saura estimer le temps gagné (et donc l’argent) dans l’élaboration de solutions techniques et commerciales efficaces. Il pourra dire alors à son Directeur Financier que des relations de confiance entre acheteurs et fournisseurs créent facilement 25% de valeur ajoutée supplémentaire (un ROI de 25% en langage financier…) pour l’entreprise et pour l’actionnaire. Certes, le retour sur investissement est plus long mais, notre expérience chez Proconseil nous le confirme chaque jour, il est aussi bien plus solide.

Les questions brûlantes d’actualité – réindustrialiser, innover…- nécessitent de relever ce défi de la confiance, pour changer l’air du temps… L’acheteur étant la fenêtre de l’entreprise sur l’extérieur, c’est en grande partie sur ses épaules que repose ce challenge : à lui de renouveler et porter cette vision courageuse des achats, celle d’une Entreprise Pérenne !

Le 31 janvier prochain, en partenariat avec Proconseil, l’entreprise vous propose de venir échanger avec les responsables du site de Gien, dédié à la fabrication de parfums pour le monde.

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Mais dans le monde de demain où les meilleurs économistes nous prédisent les pires oscillations du marché dans des temps extrêmement courts et à des hauteurs imprédictibles qu’ils dénomment eux-mêmes «  marché en forme de tôle ondulée », ces concepts ne suffisent alors plus pour apporter des réponses. Il ne s’agit plus seulement de s’adapter ou de se reconfigurer, car nous n’aurons plus le temps de le faire, il s’agit désormais d’autre chose comme s’il fallait rebondir sans rien changer…

Ce qualificatif de « tôle ondulée » est certes déjà utilisé, mais généralement dans une autre situation : celle des pistes du désert dont certains passages sont très perturbés. Et pour les emprunter, le néophyte mal préparé se met à rouler comme il peut, à savoir très doucement, générant une situation des plus inconfortables pour les passagers, des estomacs retournés ou de gros problèmes de dos. La voiture elle-même risque gros dans cette traversée en voyant certaines de ses pièces fortement endommagées. Dans ce type de passages, les adeptes du désert vous le diront pourtant, seuls la vitesse et le doigté épargneront temps et douleurs !!  Il faut en effet y rouler aux environs de 70km/heure car alors, les ondulations ne se sentent presque plus. Au lieu de suivre le relief de chaque col et de chaque crête, ce qui donne cet effet insupportable, la voiture se met en effet à passer de crête en crête comme si elle flottait au-dessus. La voiture est évidemment conçue pour cela. L’ensemble est géré par les amortisseurs d’abord, par des pneus sous-gonflés ensuite mais aussi  par l’ensemble des éléments de la structure  étudiés pour. A l’extérieur, la voiture semble se moquer des perturbations…

Comment faire alors pour que notre entreprise, prise dans les oscillations d’un futur plus que perturbé, garde sa vitesse, sans souffrance pour son personnel ni pour ses organes internes ? La comparaison nous donne la réponse : il faut lui donner l’Elasticité nécessaire pour qu’elle puisse garder sa trajectoire et sa vitesse. Ainsi construite, l’entreprise se mettra à flotter au-dessus des contraintes, les difficultés étant amorties plus naturellement.

Mais comment développer l’Elasticité de l’entreprise me direz-vous. Il s’agit d’un exercice inédit mais qui, comme la flexibilité ou l’agilité, demandera à nouveau à l’entreprise de véritables évolutions culturelles et systémiques.  Il vous faudra tout d’abord découvrir ses amortisseurs naturels, que vous devrez éventuellement renforcer. Il vous sera sans doute utile également d’en faire émerger de nouveaux, nécessitant peut-être par là-même des changements profonds concernant les politiques, les structures, les systèmes de décision… Les amortisseurs sont en fait assez nombreux, nous en avons dénombré environ une quinzaine aujourd’hui et avons modélisé leur impact sur l’élasticité globale de certaines entreprises, permettant ainsi d’analyser leur tenue de route en fonction des scénarii de perturbations. Cette démarche porte le nom de Stress Test d’Elasticité des Entreprises ®, ce qui souligne bien son aspect prospectif. 

Il est ainsi bon de connaître son élasticité naturelle ; mais au-delà, il est encore plus nécessaire de transformer cette information en actions. Mettre en place toutes les conditions pour atteindre le niveau d‘élasticité permettant à l’entreprise de flotter au-dessus de la tôle ondulée est le travail à réaliser avant le départ. Sinon, il sera trop tard et la casse sera au rendez-vous, mobilisant toutes vos ressources vives et les détournant du projet de votre entreprise.

Si l’entreprise était pérenne, elle écrirait l’histoire autour d’une nouvelle trilogie : Flexibilité, Agilité et Elasticité !

L’entreprise y est décrite comme un organisme vivant, le « dedans », en interaction permanente avec son environnement le « dehors ». Le « dedans » est un univers dual qui respire. Il est constitué notamment d’un « poumon » dont les deux lobes seraient l’Institution et le Corps Social. Le premier représente la structure juridique, technique et financière, tandis que le second est le groupe d’hommes et de femmes rassemblés au sein de l’entreprise. L’Institution recherche l’efficacité dans tous ses domaines d’activités et s’inscrit dans une logique économique (dans le secteur privé). Le Corps Social, quant à lui, en quête de sécurité, de reconnaissance et d’épanouissement, s’inscrit dans une logique de bien-être.

Ces deux logiques ne s’opposent pas forcément mais peuvent être à l’origine de paradoxes difficiles à gérer pour les managers, notamment les encadrants de proximité. Ces derniers peuvent même se retrouver, selon Norbert Alter*, sous le coup d’injonctions paradoxales démobilisatrices. Pour la sociodynamique, la performance de l’entreprise réside finalement dans la coexistence de ces deux éléments, c’est-à-dire dans sa capacité à concilier en permanence les impératifs économiques de l’un avec les aspirations au bien-être de l’autre. A cela s’ajoute la pression du « dehors » de l’entreprise, c’est à dire ses clients, ses marchés, ses concurrents, mais aussi son environnement politique, technologique, médiatique… Ces éléments exogènes contraignent le « dedans » et interfèrent sur les fonctionnements internes, allant parfois jusqu’à rendre le « dedans » irrespirable.

Dans le cadre de cette vision, la sociodynamique prône le discours de la convergence. Il s’agit de la recherche de la plus grande capacité à concilier les deux logiques sans toutefois viser la fusion de l’Institution avec le Corps Social. En effet, que ces deux éléments du système dual aient aussi des objectifs contraires permet de le mettre sous tension, au sens électrique du terme, pour le plus grand bien de la création, de la remise en cause et du mouvement. Simplement, comme en toute chose, point trop n’en faut, sinon cela explose… Enfin, cette coexistence est assurée par la ligne d’encadrement, du sommet stratégique jusqu’au centre opérationnel. Mais cela n’est rendu possible que par le développement d’une culture managériale basée sur la confiance a priori. Culture véhiculée par des encadrants proches de leurs équipes, capables de prise de hauteur, promouvant la coopération efficace avec le reste de l’organisation.

Dans notre monde où beaucoup de certitudes s’effondrent, il est grand temps de penser et de gouverner l’entreprise autrement, ou, dans bien des cas, simplement de réintroduire partout où cela est possible la notion de l’entreprenariat. Je suis ainsi convaincu que l’idée de la convergence sociodynamique reste d’actualité. Mais nous devons l’exprimer autrement pour aider les dirigeants à faire face à cette nouvelle complexité ; parler d’entreprise pérenne en est une expression plus actuelle. Aujourd’hui, viser une performance durable, faire preuve « d’entrepreneurship », c’est rechercher en permanence l’équilibre entre quelques paramètres clés. Tout d’abord, l’entreprise doit être audacieuse. Elle doit oser se doter d’une vision originale et déployer ses stratégies avec détermination. Il lui faut également se montrer habile et savoir conjuguer agilité et performance. En mobilisant l’intelligence collective, elle va pouvoir atteindre ses objectifs et systématiquement innover dans tous les domaines. Il lui est également nécessaire d’être connectée avec son temps, d’être capable de mettre en œuvre des modes de travail collaboratifs, non seulement au sein de son organisation mais aussi avec ses partenaires extérieurs. Enfin, elle se doit d’être respectueuse pour entretenir la confiance. Elle doit affirmer son identité, faire vivre ses valeurs et satisfaire de manière équilibrée les besoins des différentes parties prenantes. Audacieuse, Habile, Connectée et Respectueuse, il s’agit là des 4 dominantes qui caractérisent l’esprit de l’Entreprise Pérenne®. C’est au dirigeant et à sa ligne hiérarchique de les faire vivre au sein des équipes en se référant toujours à l’idée de « l’Homme au centre » et en adoptant la posture de la confiance a priori.

Nous sentons bien que sociodynamique et Entreprise Pérenne® ont une forte résonnance. C’est pourquoi mes prochains posts s’attacheront à explorer cette proximité. Suite au prochain numéro…

 * « Donner et prendre, la coopération en entreprise », Norbert Alter

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